第二十一期 質(zhì)量零缺陷的秘訣
【本期導(dǎo)航】惠普：把質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)每個產(chǎn)品
美國旭電公司：追求完美、超越顧客期望
可口可樂：質(zhì)量管理體制
摩托羅拉：質(zhì)量文化變革
奔馳：保持產(chǎn)品優(yōu)良
阿姆斯壯建材公司：質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)體系
惠普：把質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)每個產(chǎn)品
在質(zhì)量管理方面，惠普公司堅(jiān)持保證產(chǎn)品質(zhì)量是提高競爭力，贏得用戶信譽(yù)的重要因素的競爭理念。他們認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量越高，技術(shù)支持費(fèi)用就越少，因而質(zhì)量管理也是獲取利潤的手段之一。例如，惠普公司從1975年起開始執(zhí)行一項(xiàng)可靠性改進(jìn)計(jì)劃后，其產(chǎn)品保修成本大大低于預(yù)期的成本，據(jù)稱一般可降低33%。
惠普公司對待質(zhì)量管理的一個原則是，質(zhì)量設(shè)計(jì)進(jìn)每個產(chǎn)品。因此，質(zhì)量保證首先從研制設(shè)計(jì)階段開始執(zhí)行，然后貫徹到生產(chǎn)和銷售全過程，并反饋回研制設(shè)計(jì)。他們認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量是通過設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)保證的，而不是單純通過檢驗(yàn)保證的、惠普公司業(yè)已樹立起這樣一種風(fēng)尚：產(chǎn)品質(zhì)量與每一個雇員都有關(guān)系，而不只是與質(zhì)量保證部門有關(guān)。
在研發(fā)設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員用先進(jìn)的儀器對所選用的器件、集成電路和插件板進(jìn)行百分之百的測試。他們對失效的器件進(jìn)行詳盡分析。精確地指出器件供庫商在工藝和測試方面所存在的問題，以幫助他們提高器件質(zhì)量。
設(shè)計(jì)人員還非常重視儀器內(nèi)部產(chǎn)生的熱量的分布問題，以為這是儀器發(fā)生故障的主要原因。他們采用數(shù)學(xué)模型來估計(jì)產(chǎn)品的可靠性，以保證產(chǎn)品達(dá)到可靠性設(shè)計(jì)指標(biāo)。
應(yīng)力試驗(yàn)是惠普公司在研制設(shè)計(jì)階段和生產(chǎn)階段廣泛采用的可靠性試驗(yàn)方法。有關(guān)人員把極限溫度、極限濕度、極限振動和其他參數(shù)極限加在產(chǎn)品上，有意地使產(chǎn)品發(fā)生故障。通過分析隨時間和應(yīng)力而變化的失效機(jī)理，就可以獲得重要的線索來了解問題的相對嚴(yán)重性以及最經(jīng)濟(jì)的解決途徑。這些應(yīng)力試驗(yàn)再加上隨后的糾正措施，有助于保證產(chǎn)品在正常工作條件下的長期質(zhì)量。
在試生產(chǎn)階段，惠普公司要進(jìn)行24儀器一星期的應(yīng)力試驗(yàn)，即用6臺儀器做4星期的試驗(yàn)，或用4臺儀器做6星期的試驗(yàn)。
在正式生產(chǎn)階段，每個產(chǎn)品分部的質(zhì)量保證部門，還要站立在用戶的立場上對產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢查，而不重復(fù)生產(chǎn)線測試人業(yè)已做過的的試驗(yàn)。他們同產(chǎn)品分部管理人員密切配合，審查已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的故障和問題。他們畫出生產(chǎn)故障的幾率曲線，以便使產(chǎn)品分部所有的人都了解潛在的問題，從而采取對策，不讓產(chǎn)品帶著潛在的故障出廠。
惠普公司也非常強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)能力的測試。像計(jì)算機(jī)外部設(shè)備這類產(chǎn)品雖然也單獨(dú)出售，但常常成為大型惠普系統(tǒng)的組成部分。因此，這類產(chǎn)品不僅在單獨(dú)使用時性能要可靠，而且在同其他儀器互聯(lián)時也要可靠。通過對這類產(chǎn)品在現(xiàn)有系統(tǒng)中的互聯(lián)兼容性試驗(yàn)，就可以在排除所以可能發(fā)生的故障后再交給客戶。
美國旭電公司：追求完美、超越顧客期望
美國旭電公司成立于1977年，位于加州硅谷，是一家高科技電子紙咋服務(wù)公司，公司自創(chuàng)立以來，一直以高質(zhì)量產(chǎn)品和管理技術(shù)服務(wù)于客戶，并于1991年以及1991年兩次獲得美國國家最高品質(zhì)獎，成為美國唯一一家在12年內(nèi)連續(xù)兩次獲得此項(xiàng)殊榮的公司。溫斯頓·陳博士是旭電公司的第一任總裁，他為公司在領(lǐng)導(dǎo)體系的建立和推廣不遺余力。他認(rèn)為所有員工都應(yīng)該重視以下內(nèi)容：
（1）顧客要求；
（2）制造流程的質(zhì)量改進(jìn)；
（3）合理回報(bào)股東的挑戰(zhàn)；
（4）承擔(dān)滿足的責(zé)任。
旭電公司有一套基本的價值觀，即旭電公司信念，作為所有員工行為規(guī)范的模式。它們是：
1.顧客第一
顧客具有第一優(yōu)先權(quán)，及時且無缺陷地滿足顧客需求是旭電始終如一的目標(biāo)。這樣做是為了加強(qiáng)合作關(guān)系，通過革新與無缺陷，提高高價值的產(chǎn)品與服務(wù)。
2.尊重員工
旭電公司認(rèn)為聽取每位員工的建議很重要。他們重視員工的尊嚴(yán)、平等與成長。
3.質(zhì)量
顧客有權(quán)要求產(chǎn)品與服務(wù)符合他們的期望和要求。旭電公司的目標(biāo)是追求完美、超越顧客期望。
4.供應(yīng)商關(guān)系
旭電重視合作、溝通與評價。
5.商業(yè)倫理
誠實(shí)、正直及可靠是所有成功關(guān)系的基石。我們相信必須以堅(jiān)持不懈的正直態(tài)度開展業(yè)務(wù)。
6.股東價值
旭電持續(xù)改進(jìn)以獲得最佳的商業(yè)成果。
7.社會責(zé)任
旭電的目標(biāo)是成為社會的資產(chǎn)。
1988年，西村康一作為首席運(yùn)營官加入旭電公司。西村博士的目標(biāo)是發(fā)展并保持基層設(shè)施的管理體系，使他們能夠迎接增長率30%的挑戰(zhàn)；同時保證利潤水平，提高顧客滿意度，并且為員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會。
旭電公司的企業(yè)愿景是成為世界上最優(yōu)秀的電子設(shè)計(jì)與制造服務(wù)公司。1989年 ，西村博士應(yīng)用了馬克姆·波里奇質(zhì)量獎的標(biāo)準(zhǔn)，將它作為旭電公司企業(yè)體系與領(lǐng)導(dǎo)體系的基本框架。
為了使旭電公司的領(lǐng)導(dǎo)體系和整個公司的流程符合波里奇評獎標(biāo)準(zhǔn)，西村建議公司進(jìn)入大獎程序，這樣評審官可以反饋需要改進(jìn)的方面。1989年，西村博士這時已經(jīng)成為旭電公司的董事長、總裁兼首席執(zhí)行官，以他為主的公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體已經(jīng)運(yùn)用了波里奇評獎標(biāo)準(zhǔn)，包括內(nèi)部與外部評價標(biāo)準(zhǔn)，促使公司日趨卓越。波里奇大獎體系促使公司成長、進(jìn)去，公司平均綜合年增長率超過50%。
西村要求他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)明白他們的工作是管理公司并確保所有股東的需求。西村教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)崇尚旭電公司的信念。旭電公司的信念已經(jīng)適用多年，并且一年接一年得到重申。西村強(qiáng)調(diào)如果行為沒有反映旭電公司的信念，就應(yīng)該改變行為方式，而不是信念。
西村康一與高級領(lǐng)導(dǎo)在公司啟動了每年計(jì)劃流程，該流程包括制定愿景規(guī)劃、年度營運(yùn)計(jì)劃及年度改進(jìn)計(jì)劃。高級管理者應(yīng)不斷評審公司業(yè)績，主要內(nèi)容包括：
（1）工廠現(xiàn)場經(jīng)理應(yīng)每天監(jiān)控運(yùn)營、質(zhì)量、業(yè)務(wù)、供應(yīng)商及顧客數(shù)據(jù)。
（2）總裁應(yīng)每月評審戰(zhàn)略業(yè)績及年度計(jì)劃，再由總經(jīng)理會議每兩個月集中審閱。由所有地區(qū)總經(jīng)理、現(xiàn)場總經(jīng)理及公司副總裁出席并提交營業(yè)狀況及營業(yè)成果報(bào)告。
（3）西村康一每個季度都親自監(jiān)督各個現(xiàn)場，仔細(xì)查看運(yùn)營情況，要求各生產(chǎn)線經(jīng)理和員工向他遞交報(bào)告書。在這些會議上，西村康一強(qiáng)調(diào)對顧客、股東及員工的承諾。他還實(shí)施工廠間的內(nèi)部交流。
（4）每個季度，工廠的總經(jīng)理理應(yīng)指導(dǎo)員工信息會議。他們一起審閱主要顧客的季度業(yè)務(wù)成果、公司發(fā)展，審閱重要戰(zhàn)略舉措狀況。這類會議還可以對員工貢獻(xiàn)及員工團(tuán)隊(duì)予以認(rèn)同。
（5）總經(jīng)理會議還將詳細(xì)審核年度員工執(zhí)行調(diào)查結(jié)果。這些數(shù)據(jù)分析用以改進(jìn)短期工作及長期能力。重要問題會整理成行為計(jì)劃，在總裁現(xiàn)場訪問里予以評審。
可口可樂：質(zhì)量管理體制
可口可樂進(jìn)入中國已經(jīng)有70多年的歷史了，無論是1927年第一次進(jìn)入中國在上海成立的第一家裝瓶廠，還是1981年第二次進(jìn)入中國在北京第一家裝瓶廠，可口可樂公司都非常注重產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程，從選購原材料到生產(chǎn)的全過程，都定時檢測，不僅在廠里，還派人到市場買回產(chǎn)品來檢測產(chǎn)品的質(zhì)量。
可口可樂公司在進(jìn)入中國市場時，產(chǎn)品的質(zhì)量不是很高，糖和玻璃瓶的質(zhì)量都不夠好。20世紀(jì)80年代前后，中國的玻璃瓶只能承受16個大氣壓，而國外則要求能承受32個大氣壓。鑒于這種差別，可口可樂公司把玻璃瓶專家派到中國，無償?shù)陌鸭夹g(shù)提供給中國的玻璃瓶制造商。這樣中國的可口可樂產(chǎn)品銷量增加了，裝瓶廠也因此受惠，而且整個飲料行業(yè)都因?yàn)榧夹g(shù)改變而受益頗豐。
可口可樂公司在中國所有的合資裝瓶廠占少量的股份，中國企業(yè)方面占大部分股份。合資后，整個生產(chǎn)力、產(chǎn)量、營業(yè)能力都提高了很多。天津廠與可口可樂合資后，它的產(chǎn)量提高了200%以上，效益提高了300%以上。正是因?yàn)榭煽诳蓸返倪M(jìn)入，合資廠才有了新資金、新技術(shù)和新的管理體制，尤其是質(zhì)量管理體制，使得整個系統(tǒng)的生命力和動力增強(qiáng)。武漢廠和沈陽廠也是這樣。
可口可樂公司帶來新的生產(chǎn)方法和質(zhì)量管理體制，即“集中生產(chǎn)主機(jī)，分散灌裝飲料”，就是把最重要的飲料生產(chǎn)元素——主機(jī)和濃縮液集中在一個或幾個質(zhì)量控制比較好的廠生產(chǎn)，并授權(quán)在各地的灌裝廠加水、加氣、加糖。用這個方法和體制，企業(yè)不僅可以保證質(zhì)量，并且業(yè)務(wù)也得到很快的發(fā)展，效率大大提高?？煽诳蓸饭镜倪@個方法和體制給中國飲料行業(yè)起了模范帶頭作用。
摩托羅拉：質(zhì)量文化變革
20世紀(jì)70年代以來，摩托羅拉的質(zhì)量改進(jìn)之路充滿艱辛：持續(xù)受到來自競爭市場的打擊。一家日本公司從摩托羅拉手中購走摩托羅拉在美國一家電視劇制造廠后，迅速采取行動，給工廠的運(yùn)作模式帶來了極大的變化。在這家日本公司的管理下，工廠生產(chǎn)的電視機(jī)的缺陷率只有原來摩托羅拉管理下的1/20。
20世紀(jì)70年代末和80年代初，公司參與反不正當(dāng)競爭運(yùn)動，想通過政策保護(hù)來面對競爭壓力。最后，甚至連摩托羅拉自己跌首席執(zhí)行官都不得承認(rèn)“我們的質(zhì)量在衰退”，于是摩托羅拉決定認(rèn)真地采取質(zhì)量戰(zhàn)略。摩托羅拉當(dāng)時的首席執(zhí)行官鮑勃·高爾文從企業(yè)文化方面開始著手公司的質(zhì)量改進(jìn)之路，最終他在摩托羅拉質(zhì)量改進(jìn)中取得的巨大成就，成為了企業(yè)的象征。
有一天，摩托羅拉的CEO鮑勃·高爾文在與他的高級幕僚們開會，會議的主題是總結(jié)過去、放眼未來，討論如何才能使公司更具有競爭力。突然，有位市場營銷經(jīng)理插話了——他是一位備受人們尊重的人：“的確，我們都在竭盡全力使公司具有卓越的表現(xiàn)，但是坦率的說，我們的質(zhì)量還是很差！”
他的話說完，所有在場的人都大吃一驚：他們根本不同意他的說法。于是，激烈的討論開始了；接下來便是大家分頭就“質(zhì)量”主題展開的調(diào)查。不就，結(jié)論上來了：他們原先的做事方法并非像他們想象的那樣好，在質(zhì)量改進(jìn)方面，他們還有許多必須要做的事情。事實(shí)讓大家清醒過來：過去那套做事的方法已不再具有競爭力了，甚至成為了思想的桎梏；必須重啟一場全新的競爭，為客戶創(chuàng)造價值！
于是，在公司各部門中高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和指導(dǎo)下，一場“質(zhì)量文化變革”正式啟動了。它的核心概念是：改變心智、改變價值觀及改變角色模式，為客戶創(chuàng)造價值。這些核心理念具體落實(shí)在文化改造的“4I”上：鼓舞（Inspiration）:必須激勵員工積極投身保持公司競爭力所需的變革；信息（Information）：必須告訴員工要變革什么并給予他們足夠的培訓(xùn)，以分享新的文化成果；實(shí)施（Implementation）:必須實(shí)施與新的文化相關(guān)的變革；制度化（Institutionalization）:必須使新的變革成為每個人參與的日常工作的一部分。并按照6個步驟循序展開：自上而下承諾；衡量與跟進(jìn)檢查；設(shè)定較高目標(biāo)；強(qiáng)化教育培訓(xùn)；樹立成功榜樣；進(jìn)行獎賞和分享。
“質(zhì)量文化變革”運(yùn)動實(shí)施不久，人們的信念開始改變了。由認(rèn)為質(zhì)量是質(zhì)量部門的事，變?yōu)椤百|(zhì)量是每一個人的事”；由認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)方面的修修補(bǔ)補(bǔ)，變?yōu)椤叭轿惶岣哔|(zhì)量”——既小修小補(bǔ)，又大刀闊斧；由認(rèn)為改進(jìn)質(zhì)量太費(fèi)時間，變?yōu)闇p少做事所需的時間實(shí)際上就是提高質(zhì)量；由認(rèn)為質(zhì)量計(jì)劃主要是針對諸如產(chǎn)品和制造部門的，變?yōu)橘|(zhì)量應(yīng)引起一切部門的關(guān)注，從制造部門、服務(wù)部門和行政部門到外部供應(yīng)商與代理商等組織，為企業(yè)提供發(fā)展與質(zhì)量經(jīng)營相關(guān)的良機(jī)。
人們的態(tài)度也變了。由認(rèn)為“人非圣賢豈能無過”，變?yōu)椴唤邮苠e誤、追求零缺陷，全心全意追求客戶的完全滿意。這是一場心理上的競爭：人們常規(guī)的思維邏輯或傳統(tǒng)額智慧與不折不扣的“零缺陷”心態(tài)爭斗；一場工作哲學(xué)與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的競爭：如果一家公司開始就接受錯誤，就一定會接受妥協(xié)和讓步，就會失去市場、失去利潤，并向那些堅(jiān)韌不拔的追求零缺陷的公司俯首稱臣。
奔馳：保持產(chǎn)品優(yōu)良
“奔馳”的成功之路，是質(zhì)量至上之路，奔馳車以高質(zhì)量的形象屹立于世界汽車王國，它向人類展示產(chǎn)品質(zhì)量務(wù)求完美在市場競爭中的突出地位。
保持產(chǎn)品優(yōu)良是奔馳公司也是任何一家企業(yè)在競爭中立于不敗之地的一條重要法則。
奔馳汽車至今已有100多年的歷史。1886年，世界上第一輛汽車就是在這里誕生的。100多年來，奔馳汽車公司向世界各地提供了大量豪華、新穎、優(yōu)質(zhì)的汽車?！氨捡Y-600型”高級轎車成為許多國家元首、世界超級富翁、國際明星的首選，也成為權(quán)勢、金錢的象征。
100多年來，“奔馳”也為該公司帶來了巨額財(cái)富。僅就該公司成立100周年的1986年而言，奔馳汽車公司創(chuàng)造了年銷量達(dá)510億元德國馬克，稅后利潤高達(dá)65億美元的歷史新紀(jì)錄。在世界汽車工業(yè)發(fā)展史上，奔馳汽車留下了自己不朽的足跡。
對產(chǎn)品質(zhì)量作精益求精的控索，創(chuàng)造第一流的產(chǎn)品，這是一百多年來奔馳汽車公司的經(jīng)營宗旨。在整個生產(chǎn)過程中，從產(chǎn)品的構(gòu)思、工藝的設(shè)計(jì)、樣本的研制、批量的生產(chǎn)直到最后的服務(wù)，質(zhì)量第一、至尊無尚的原則一直貫徹始終。
為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，該公司從上到下形成了一個質(zhì)量保證監(jiān)督網(wǎng)，不合格的零部件堅(jiān)決不用，不合格的成品堅(jiān)決不出廠。各廠、車間、班組層層設(shè)立質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)，派有專人檢驗(yàn)質(zhì)量。在奔馳汽車公司的工廠中，生產(chǎn)工人中有1/7是進(jìn)行質(zhì)量控制檢驗(yàn)的，光是一個引擎就要經(jīng)過42道檢驗(yàn)。
除此之外，奔馳公司還由董事會代表、車間代表和技術(shù)人員共同組成檢查組，定期對所屬部門進(jìn)行檢查。不僅檢查產(chǎn)品質(zhì)量、工藝和材料質(zhì)量，還要幫助解決具體問題，而且還檢查質(zhì)量監(jiān)督、檢查人員的工作質(zhì)量。
隨著專業(yè)化協(xié)作的加強(qiáng)，許多零部件是由協(xié)作廠提供的。對此，奔馳公司也嚴(yán)格把關(guān)，辛德爾芬根分廠其有職工3400名，每天組裝汽車1600輛。奔馳公司規(guī)定如果一箱里有一個零件不合格就全部退貨。由于長期執(zhí)行這項(xiàng)制度，協(xié)作廠商也都自覺地提高零部件質(zhì)量。為了幫助他們提高質(zhì)量，奔馳公司經(jīng)常組織技術(shù)力量對協(xié)作廠開展技術(shù)咨詢和服務(wù)。
對于汽車來說，其質(zhì)量要求主要是行駛安全，堅(jiān)固耐用，乘坐舒適，外型美觀。為此，奔馳汽車公司研制出世界第一個安全車身。發(fā)生車禍時，車身不會擠癟，方向盤在撞擊后能自動推攏，確保駕駛者的人身安全。20世紀(jì)60年代，他們研制出ABS剎車系統(tǒng)，用電子控制器控制輪胎、緊急剎車時不因路面情況復(fù)雜而翻車。70年代末，他們又研制出轉(zhuǎn)變靈活，既快又穩(wěn)，而且在高速急轉(zhuǎn)和較大傾斜的角度下不會翻的“190”型小轎車，深受廣大用戶歡迎。
堅(jiān)持質(zhì)量第一，以質(zhì)求勝的原則還體現(xiàn)在高質(zhì)量的售后服務(wù)上。在奔馳公司的銷售處，人們可以看到奔馳公司生產(chǎn)的各種車的圖樣，了解到汽車的性能特點(diǎn)。顧客如果對汽車的顏色、外觀、內(nèi)部裝滿、附加設(shè)備等有特殊要求，廠方可以按需生產(chǎn)。為了做好售后服務(wù)工作，奔馳公司在各地設(shè)立了一千七百多個服務(wù)站，提供從換機(jī)油、檢修、急送零部件，一直到利用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行運(yùn)輸咨詢等項(xiàng)服務(wù)。奔馳就是這樣依靠商品質(zhì)的生產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)贏得了顧客的青睞。
在奔馳汽車公司的一百多年歷史中，它的汽車生產(chǎn)已發(fā)展到一百六十多個品種，三千七百多個型號。但他們?yōu)榱吮ＷC企業(yè)的聲譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量始終控制在七十多萬輛，其中小汽車只有44萬輛。而后起的美國福特公司、日本豐田公司年產(chǎn)量都在二古百萬輛以上。由于生產(chǎn)嚴(yán)格把關(guān)，數(shù)量受到一定限制。同時，價格也是一般車的2倍以上，最高售價達(dá)34000美元，而買主卻蜂擁而至。
奔馳因其優(yōu)良的質(zhì)量贏得了巨大的聲譽(yù)，所以年?duì)I業(yè)額可達(dá)400億馬克。更為重要的是，奔馳汽車在世界名國的消費(fèi)者心中牢固樹立了這一形象：奔馳等于優(yōu)質(zhì)。
阿姆斯壯建材公司：質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)體系
總部位于美國賓夕法尼亞州開斯特市的阿姆斯壯國際公司是一家具有近百年歷史的國際公司，1911年獲得倒置桶式疏水閥發(fā)明專利，是目前世界上著名的蒸汽系統(tǒng)專業(yè)公司。
20世紀(jì)80年代末，阿姆斯壯建材公司成立了質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組包括總經(jīng)理在內(nèi)，直接向阿姆斯壯世界工業(yè)公司辦公室負(fù)責(zé)。該家公司負(fù)責(zé)管理阿姆斯壯在美國的天花板業(yè)務(wù)。1989年，公司依照波里奇評獎標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施了一套內(nèi)部自我評估標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)評估結(jié)果并且為了增強(qiáng)顧客的關(guān)注和滿意度，1990年，建材公司高層管理者重新改組公司，組成了BPO綜合管理小組。
這一組織的目的是更加正規(guī)地定義、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)體系。它的重點(diǎn)是增強(qiáng)顧客滿意度，改進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，提高各職能部門能力。
1994年1月，為了加強(qiáng)溝通，更有力地將公司價值觀和公司期望值賦予員工、顧客與股東，BPO為運(yùn)營工作提供了關(guān)鍵性的支持服務(wù)。不就，綜合管理小組改組為質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組，成員主要包括支持服務(wù)系統(tǒng)的經(jīng)理，還有5個增值職能部門的經(jīng)理。質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組的作用是“確保價值觀、目標(biāo)和體系適時引導(dǎo)且持續(xù)不斷地追求顧客價值和提高營業(yè)績效”。
質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)體系為了公司能取得優(yōu)秀的業(yè)績不斷發(fā)展與改進(jìn)，其中包括以下具體的作用和責(zé)任。
1.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組確立質(zhì)量價值，制定合理的、擴(kuò)展的目標(biāo)期望值。
2.以管理為主導(dǎo)的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組將領(lǐng)導(dǎo)體系延伸到公司各個地點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)小組重視顧客需求與持續(xù)改進(jìn)。
3.質(zhì)量領(lǐng)帶小組運(yùn)用波里奇評獎標(biāo)準(zhǔn)評估績效。
4.根據(jù)波里奇評獎標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的反饋，質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組成員被分派到具體區(qū)域，利用它們的力量尋求改進(jìn)機(jī)會，設(shè)計(jì)并執(zhí)行行動計(jì)劃。
5.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組不斷提煉簡化質(zhì)量步驟，建立一體化的戰(zhàn)略管理流程，旨在為客戶、員工和股東創(chuàng)造價值和滿意度。
6.質(zhì)量管理小組成員與其他員工有系統(tǒng)地參加顧客咨詢委員會的會議、全國顧客大會，與顧客談話，通過交流加深公司質(zhì)量價值觀。
7.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組改進(jìn)了與渠道顧客的關(guān)系。
8質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組成員指導(dǎo)并參與廣泛的教育、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)檢查與能力發(fā)展活動。
9.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組成員相互溝通，強(qiáng)化他們對于阿姆斯壯公司大量股東的價值。
阿姆斯壯建材公司價值觀的基礎(chǔ)是阿姆斯壯的運(yùn)營準(zhǔn)則，公司的運(yùn)營準(zhǔn)則自1960年書面確立后就從未改變過，那時恰逢阿姆斯壯成立100周年。這些準(zhǔn)則是質(zhì)量價值標(biāo)準(zhǔn)的根基，所有員工第一天上班時都參與討論他們。運(yùn)營準(zhǔn)則包括：
1.重視尊嚴(yán)，經(jīng)營始終重視個人內(nèi)在權(quán)利。
2.堅(jiān)持優(yōu)良的道德倫理，所有關(guān)系反映出誠實(shí)、正直、可靠與坦率。
3.態(tài)度、言語與行為中呈現(xiàn)出高品位與足夠的禮貌。
4.公平對待、正確權(quán)衡利益，包括經(jīng)營涉及的各個團(tuán)體——顧客、股東、員工、供應(yīng)商、社會、政府與公眾。
指令領(lǐng)導(dǎo)小組（前身為綜合領(lǐng)導(dǎo)小組）成功地領(lǐng)導(dǎo)了公司文化、組織結(jié)構(gòu)與績效水平的改進(jìn)。改進(jìn)工作日益提高了人們對市場動態(tài)、競爭對手經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營成果動因的理解。質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組每個月舉行兩次會議，依照戰(zhàn)略計(jì)劃審議、評價并執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃。所有質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組成員每季度至少評審一次他們的職能計(jì)劃執(zhí)行情況，領(lǐng)導(dǎo)小組每半年審核一次。他們每天都會執(zhí)行計(jì)劃?？偛眉捌渌I(lǐng)導(dǎo)小組在每年兩次的工廠質(zhì)量及服務(wù)審核會議、全球工廠廠長會議上與各制造廠一起審核實(shí)際執(zhí)行計(jì)劃。每年，總裁與質(zhì)量經(jīng)理和各工廠質(zhì)量小組單獨(dú)審核計(jì)劃及質(zhì)量改進(jìn)程序。質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組的成員要指導(dǎo)員工的年績效考核工作。質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組的成員積極參加阿姆斯壯公司的年度質(zhì)量大會，各工廠質(zhì)量小組組長在一起討論他們需要改進(jìn)的地方。質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組每年都會討論公司的戰(zhàn)略管理流程。質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組成員采用大量系統(tǒng)化措施評估并改進(jìn)個人與集體的領(lǐng)導(dǎo)的有效性，其中包括員工反饋、業(yè)績審核、波里奇評獎標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)桿公司的設(shè)立。
1990年，阿姆斯壯的質(zhì)量經(jīng)理們根據(jù)菲利普·克勞斯比的質(zhì)量哲學(xué)設(shè)計(jì)了阿姆斯壯的14項(xiàng)措施。1994年，為了改進(jìn)公司的舉措，引進(jìn)新的方法和體系，比如說能力發(fā)展，質(zhì)量經(jīng)理改進(jìn)了這14項(xiàng)措施。改進(jìn)后的14項(xiàng)措施是：
1.領(lǐng)導(dǎo)：理解、承諾并決心改進(jìn)整個企業(yè)的質(zhì)量。
2.質(zhì)量改進(jìn)小組：計(jì)劃、實(shí)施、評估企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)活動。
3.顧客滿意度：確保體系改進(jìn)質(zhì)量，舉措改進(jìn)文化，注重市場與顧客。
4.制定計(jì)劃、確立目標(biāo)：確定具體目標(biāo)與評估程序。
5.認(rèn)知：增強(qiáng)所有員工對質(zhì)量改進(jìn)的認(rèn)識。
6.教育與培訓(xùn)：為員工提供所需的教育，使員工能有效的參與改進(jìn)。
7.評估：明白是否符合顧客需求，了解并溝通現(xiàn)狀。
8.流程改造：認(rèn)清企業(yè)中的所有主要業(yè)務(wù)流程，建立主人翁地位，分清改進(jìn)優(yōu)先順序。
9.改進(jìn)世紀(jì)：為所有員工提供一種體系，便于激勵、交流和獎勵改進(jìn)思想。
10.供應(yīng)商質(zhì)量管理：供應(yīng)商參與阿姆斯壯改進(jìn)質(zhì)量工作，以獲取顧客滿意。
11.褒獎：激勵、認(rèn)可、獎勵參與改進(jìn)工作。
12質(zhì)量會議：定期組織管理者共享信息、制定方向。
13.設(shè)立標(biāo)桿：建立嚴(yán)格的評價方法，以便將程序?qū)嵤┖蟮臉I(yè)績與最佳標(biāo)準(zhǔn)相比較。
14.評估：根據(jù)獎勵標(biāo)準(zhǔn)評估企業(yè)績效。
企業(yè)內(nèi)相互溝通與強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)、價值觀與計(jì)劃。在管理會議、質(zhì)量小組會議、員工會議中，在與顧客、供應(yīng)商、社區(qū)鄰里接觸中，阿姆斯壯的高層管理者們致力于做到上述這點(diǎn)。經(jīng)營策略補(bǔ)充了價值觀，加強(qiáng)了具體工作的實(shí)施。90%以上的阿姆斯壯制造工人均納入公司分紅計(jì)劃，以此補(bǔ)償工人員工（計(jì)時工人）在安全、質(zhì)量、生產(chǎn)效率和顧客服務(wù)方面的改進(jìn)工作。公司其他員工通過職員獎金計(jì)劃得到褒獎。1994年，驚人的銷售業(yè)績與收益率使阿姆斯壯建材公司為這兩個計(jì)劃的支出達(dá)到歷史最高紀(jì)錄。
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